生意社5月6日讯　某高血压用药宣称为国内最新类型的制剂，产品上市后，企业开始了声势浩大的招商活动。国内多省区闻风而动，产品进入华东地区N市后，企业成功签下代理商。接下来的两个月，代理商先后开发9家二甲以上医院，除了一家核心医院，大中型医院基本全部开发，前期几乎所向披靡。
 
　　厂方松了一口气，可之后的进程却颇不如意。几乎所有医院都在上量过程中先后遭遇强大阻力，每家医院的用量都微乎其微，几个强大的竞品牢牢占据主导地位。
 
　　在厂方的不断督促下，代理商开始加大工作力度，换掉部分绩效不佳的销售代表，可进展仍不明显，除了几家医院的用量有所增加，还有近半医院停留在开发初的状态。该产品每月销售量不足百盒，甚至数十盒。代理商和厂方也无可奈何。
 
　　原来，药品上市之初，作为长效降压药，每天药费仅需3元。接下来，厂方大幅上调药价，日用药费超过5元，成为首屈一指的高端。
 
　　经此挫折后，厂方祭起精细化招商大旗，开始尝试按小区域甚至医院招商的策略，试图达到市场高覆盖。此举遭到原代理商的反对，经过数次沟通，终于达成协定，给代理商部分补偿。接下来的几个月，厂方先后找到几个小代理商，将N市的二级以上医院覆盖率由70%增加到90%，甚至很多一级医院也都开发完成。之后的上量过程，情况仍未见好转。经过将近3年的漫长工作，整体市场销量终于稳步上升，但仍不能对竞争对手构成威胁。
 
　　厂方有点黔驴技穷，便在自主招商的基础上，改为设置省级代理商，将市场工作的监督权甩手交给了总代。总代考虑到市场困难，为了收回所交的保证金，决定把大规格品规换成小规格，大幅调价，单日服药价格降到2元，试图以低价夺取市场。然而，价格下降了，产品相应的空间也小了，由于市场表现持续疲软，代理商的动力也慢慢消磨掉了。
 
　　之后的运作中，尽管药价下降，产品更适合基层医院推广，但由于前期推广失败，整体销售状况不温不火，维持着固定的小份额，再无扩大之势。
 
　　[析]
 
　　产品选择了错误的市场进入方式。按照常规，有学术先进性的引导型产品（如心脑血管类新品和化疗类肿瘤新药）进入一个全新市场时，应该以学术推广为主，通过大型学术活动，向临床客户灌输新品的优劣及与传统产品的差异性，通过专业化的学术推广，准确切入市场。
 
　　然而，该产品上市后却选择了代理制，企业在市场推广过程中，几乎没有采取任何措施帮助代理商做学术，所以产品入市之初顺利却不能快速而精准地把产品特性传达给临床处方的医生。
 
　　产品上量遇挫后，代理商未能及时有效反省，与厂方欠缺沟通，市场拓展工作停滞。市场出现问题时，企业要综合分析原因，为什么代表没做好，高层的思路是否正确，换将、调价不是万能的。
 
　　国内有数以万计的药品代理商，承担绝大多数药品的推广工作。在医药政策不断收紧、行业发展正规化的今天，专业化的学术推广将成为主流，如何充实自身，提高抗风险能力是多数医药代理商将要面临的首要问题。